還記得高露潔的廣告詞嗎——我們的目標是“沒(méi)蛀牙”！目標很明確，把目標再放大“令牙齒更加堅固”。有了明確的目標，做事情才會(huì )有方向，所以在談執行力的時(shí)候，先明確我們要做什么，正確定位目標后，目標可以放大，具體可將目標設定為“基本目標”、“挑戰目標”和“極限目標”。有了方向和具體數量指標后，才能充分發(fā)揮執行者的作用。對于執行來(lái)講，目標既是牽引力，也是驅動(dòng)力。
2、戰略不清晰
沒(méi)有清晰而專(zhuān)注的戰略，今年換一個(gè)方向，明年換一種戰略。這也是執行力大打折扣的重要原因。美國原零售業(yè)巨頭凱瑪特公司，起初從事低端的產(chǎn)品銷(xiāo)售，在遭遇零售業(yè)巨頭沃爾瑪公司的競爭打擊后亂了陣腳，于是改向經(jīng)營(yíng)高端百貨產(chǎn)品，在這一領(lǐng)域卻又不敵國際第四大零售商塔吉特（Target）的競爭，結果這家曾經(jīng)是美國第三的零售業(yè)巨頭凱瑪特在戰略上迷失了方向而走向失敗。凱瑪特的失敗就表明，戰略不是一朝一夕就可以隨便更改的玩意，不清楚自己的戰略將會(huì )為企業(yè)換來(lái)沉重的代價(jià)。
3、指令不明確
高層沒(méi)有清晰地將戰略和目標傳遞給中下層，導致執行層面不了解所要執行的命令，執行中必然打了折扣。
4、渠道不暢通
渠道不暢通包括兩個(gè)方面，一是從上往下傳遞的渠道，問(wèn)題通常出在中層管理者身上，這是由于，當高層制定的政策中涉及到不利于中層的利益時(shí)，中層管理者出于本位主義而使信息傳遞不全或走樣，結果執行在中層就遭遇障礙打了折扣；另一種渠道是由下而上的信息反饋通道，即基層人員在執行中碰到的問(wèn)題沒(méi)有及時(shí)向上反映或在中層遭遇障礙，存在的問(wèn)題得不到及時(shí)處理和解決，結果不暢通的渠道影響了執行力。
5、人員不到位
沒(méi)有合適的人做合適的事情，令項目無(wú)法開(kāi)展，缺乏應有人才，致使執行力打折。
6、結構不合理
機構臃腫，結構混亂、職責不清、“學(xué)非所用、用非所長(cháng)”，導致組織結構不合理，分工不合作，互相扯皮推諉，工作效率低下。
7、職責不清楚
每個(gè)部門(mén)、崗位職責不清楚，領(lǐng)導有任務(wù)就分攤，員工沒(méi)有清晰的職責范圍，無(wú)從完成本職工作。
8、輕重不分
眉毛胡子一把抓，沒(méi)有關(guān)鍵和重點(diǎn)以及先后順序和輕重緩急。企業(yè)應遵循“二八”效率原則，即抓20％的重點(diǎn)，一般而言，80％的效率來(lái)自20％的重點(diǎn)。清晰了重點(diǎn)環(huán)節和輕重緩急，有的放矢，執行效率才能更好的發(fā)揮出來(lái)。
9、跟蹤不到位
我們經(jīng)常聽(tīng)到有的領(lǐng)導常說(shuō)的一句話(huà)：“不管過(guò)程，只要結果”，其實(shí)這是一個(gè)錯誤的觀(guān)點(diǎn)。在執行過(guò)程中遇到的問(wèn)題跟蹤不到位，問(wèn)題就會(huì )拖沓延長(cháng)，結果執行力當然大打折扣。
10、標準不統一
什么樣的結果才是合格和滿(mǎn)意的，往往缺乏相應的考核標準，使員工在執行過(guò)程中感到困惑。正確的做法應該是將執行目標層層分解，并制定每個(gè)崗位的考核標準，才能使執行者有一個(gè)執行的參照系和對照標準，不至于出現濫竽充數、蒙混過(guò)關(guān)的現象。
11、獎罰不分明
做多做少一個(gè)樣，結果人人自求利益，工作無(wú)沖勁。
12、團隊不合作
中國企業(yè)生產(chǎn)力較低的主要原因就是沒(méi)有團隊合作精神，也印證了“一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒(méi)水喝”的道理。
13、文化不務(wù)實(shí)
企業(yè)文化就是企業(yè)的個(gè)性，把自己的企業(yè)與別的企業(yè)區別開(kāi)來(lái)的東西就是企業(yè)文化。企業(yè)文化不用太玄虛，刻意追求華而不實(shí)的文化不但不利于執行，反而有害于執行。
14、培訓跟不上
美國有一項統計：企業(yè)每增加1美元的培訓費投入，就會(huì )增加3美元的產(chǎn)出。所以美國和歐洲發(fā)達國家的企業(yè)都十分重視人員培訓，很多企業(yè)都不惜重金設立自己的內部大學(xué)。中國的企業(yè)總是懷疑員工培訓的意義和價(jià)值，老板花錢(qián)吃飯和請客送禮大方得很，可一提培訓和學(xué)習卻吝嗇得像守財奴。學(xué)習型組織的高調唱了十幾二十年了，但有幾家中國企業(yè)真正理解學(xué)習型組織的真諦且切實(shí)建立起學(xué)習型組織呢
15、職業(yè)操守不忠
企業(yè)執行力不強，與員工的職業(yè)操守有很大的關(guān)系。中國絕大多數企業(yè)特別是民營(yíng)企業(yè)員工的職業(yè)操守都存在問(wèn)題，員工是抱著(zhù)打工的思想工作而不是以主人翁的姿態(tài)工作。為什么許多日本企業(yè)實(shí)現了員工終生制？這與職業(yè)操守有關(guān)，日本人到了一家企業(yè)就把它當作自己的家，所以老板為他們提供終生的職業(yè)，當然公司提供的福利也讓他們能安心為企業(yè)服務(wù)終生。
16、EQ不過(guò)關(guān)
EQ包括情商、信念、心態(tài)、毅力、激情等。很多時(shí)候，學(xué)歷高的人往往想法太多，聰明過(guò)頭，不但光說(shuō)不練，而且瞻前顧后，遇到問(wèn)題總是為自己找退路，結果很多事情半途而廢。而學(xué)歷低的人沒(méi)有退路，服從命令，聽(tīng)從指揮，逼著(zhù)自己往前沖，最后反而能成功，執行力反而強。組織整體也是如此。
取消矩陣結構，恢復公司直接的層級金字塔結構，有一種豢養官僚氣息的風(fēng)險——馬克。赫德借助自己的走動(dòng)式管理，化解了大公司的官僚氣息，實(shí)現了管理創(chuàng )新走動(dòng)
馬克．赫德操起了手術(shù)刀
小公司領(lǐng)導都知道該管什么。身邊的十幾個(gè)人，每天做什么都已經(jīng)很明確了，事情催著(zhù)人走，由不得你三心二意�？墒�，一旦公司變大，有了龐大的機構，如果還跨越了區域甚至國界，這個(gè)時(shí)候起初顯而易見(jiàn)管什么的問(wèn)題，則會(huì )陷入迷茫。沒(méi)完沒(méi)了的會(huì )議，沒(méi)完沒(méi)了的飯局，沒(méi)完沒(méi)了的采訪(fǎng)，沒(méi)完沒(méi)了的勾兌，常常把大公司領(lǐng)導逼到了拐角。他已經(jīng)被文山會(huì )海淹沒(méi)。吸口新鮮空氣，或去打量平常人臉上輕松的微笑所傳遞出來(lái)的東西，變成一種奢望！而且，一些教條如“疑人不用”、“用人不疑”、“放手給平臺”等也拘押了他敏銳的觸角。
這時(shí)，對客戶(hù)和環(huán)境的認識能力的退化，使得企業(yè)的“中樞神經(jīng)”也開(kāi)始鈍化。經(jīng)營(yíng)者對于顧客和一線(xiàn)員工的意見(jiàn)、要求漸漸聽(tīng)不見(jiàn)了；而且即使聽(tīng)見(jiàn)了，也不能馬上理解；即使理解了，也不可能馬上形成體系的共識；即使形成了體系的共識，也不可能馬上改變現狀。這就是所謂的大企業(yè)病。？
惠普同樣遭遇如此劫難。過(guò)去塑造了惠普輝煌的東西諸如言必信行必果、創(chuàng )新發(fā)展、人人是源頭的惠普文化，在大公司的“熏陶”下已經(jīng)開(kāi)始變質(zhì)�？ɡ�。菲奧里娜當年費盡心機設立了一個(gè)集中化的銷(xiāo)售部門(mén)——客戶(hù)解決方案事業(yè)部，這種結構有很多好處，比如提高各部門(mén)協(xié)同作戰的能力，但也有重大缺陷。多重領(lǐng)導造成職責不清、各業(yè)務(wù)部門(mén)之間為獲取銷(xiāo)售資源而互相爭斗，此外還會(huì )造成銷(xiāo)售部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)之間的責任推諉，延遲了做出決策的時(shí)機。
矩陣管理對惠普的客戶(hù)關(guān)系產(chǎn)生了消極影響。由于銷(xiāo)售人員實(shí)際上受到營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)的雙重指揮，其拍板權受到很大限制。一些客戶(hù)向赫德反映，和惠普做生意很難，因為他們難于找到能夠拍板的人，交易速度無(wú)法令人滿(mǎn)意，而且有的銷(xiāo)售員責任心不強。
赫德毫不掩飾他對矩陣管理結構的意見(jiàn)。他說(shuō)：“我賦予你的責任越重大，你就越容易脫穎而出。我用的矩陣越多，就越容易遷罪于別人�！�
面對惠普的大企業(yè)病，馬克。赫德操起了手術(shù)刀。赫德解散了原來(lái)集中了惠普銷(xiāo)售職能的客戶(hù)解決方案事業(yè)部，將1萬(wàn)名銷(xiāo)售員重新分配到3個(gè)大的事業(yè)部。此舉大大增加了業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導對公司資源的控制權力，使他們對與其業(yè)務(wù)相關(guān)的成本的控制比例由原來(lái)的30％上升到大約70％。
終結惠普矩陣管理結構，是需要點(diǎn)魄力的。早先泰羅制下的企業(yè)，由頂層的老板一直往下延伸，形成一個(gè)金字塔結構。在一定程度上說(shuō)，企業(yè)就是專(zhuān)制，一條線(xiàn)貫到底�？墒请S著(zhù)信息的豐富，公司變得越來(lái)越巨大，需要應對的問(wèn)題也越來(lái)越來(lái)復雜，在20世紀70年代和80年代，矩陣管理結構曾被視為管理復雜公司的最佳方式。除了惠普，AT&T和IBM等公司也都采用過(guò)這種結構，IBM甚至聲稱(chēng)這是其賴(lài)以生存的組織模型。甚至有人預測，矩陣式結構是未來(lái)大公司組織結構的趨勢。馬克。赫德的心里只裝得下需要解決的真問(wèn)題，不為任何高深的理論所束縛。他以貫徹“問(wèn)責制”為契機，果斷終結了惠普的矩陣管理結構。
赫德深潛帶動(dòng)了惠普體系的走向
取消矩陣結構，恢復公司直接的層級金字塔結構，有一種豢養官僚氣息的風(fēng)險。而馬克。赫德借助自己的深潛，化解了大公司的官僚氣息，實(shí)現了管理創(chuàng )新。
CEO可以在董事會(huì )上獲得靈感，可以從顧問(wèn)公司的報告中得到信息，你可以從層級的匯報中掌握實(shí)情，還可以從與一線(xiàn)管理人員和員工面對面的交流中把握動(dòng)態(tài)。馬克。赫德中意最后一種方式。馬克。赫德于2005年3月29日正式加盟惠普后，沒(méi)有召開(kāi)發(fā)布會(huì )，沒(méi)有出席各種各樣的論壇，沒(méi)有發(fā)布施政綱領(lǐng)，也沒(méi)有頒布新政策，而是一頭扎進(jìn)客戶(hù)和一線(xiàn)員工的走訪(fǎng)之中。與在媒體露面相比，他寧愿花時(shí)間去和員工接觸。他不斷從與客戶(hù)和一線(xiàn)人員的交流感受與闡述過(guò)程中，獲得新的靈感。在不到4個(gè)月的時(shí)間里，他會(huì )見(jiàn)和走訪(fǎng)了成千上萬(wàn)名員工和客戶(hù)。在面對面地交流中，他對惠普公司從服務(wù)范疇，到資本結構到市場(chǎng)結構，都有了全新的認識。
在一線(xiàn)的深度訪(fǎng)談和交流中，馬克。赫德一直在修正自己的想法。比如之前無(wú)論他猜測惠普有多少技術(shù)，事實(shí)上比他能想到的要多得多；之前閱讀到一些關(guān)于惠普的負面報道，他以為公司的活力和士氣將會(huì )低沉，事實(shí)上公司卻充滿(mǎn)活力，員工們努力改善公司的熱情非常高昂；而且對客戶(hù)的真實(shí)需求、對惠普面臨的真實(shí)問(wèn)題以及對所要達到的具體目標，進(jìn)行越多的溝通，將士們的士氣越高；而且客戶(hù)喜歡惠普，希望惠普贏(yíng)。這一連串令人十分欣慰的意外，使馬克。赫德漸漸地進(jìn)入了旺盛狀態(tài)。
一把手深潛到一線(xiàn)上去，不只是能保證決策不走樣，而且還會(huì )對中高層形成一道很強勢的壓力，容不得你偏離路徑。人都有惰性。中高層一般都喜歡CEO停留在上層。有了體系，最好不要來(lái)管自己分管的事。還要美其名曰信任。真正聰明的CEO決不會(huì )停步于此，還要更深入一些。當大老板都深入到第一線(xiàn)上去了，能夠掌握一手的咨詢(xún)，你不深入基層，你不比老板知道的更多，那將如何行事？這不是一個(gè)人的走向，而是一個(gè)體系的走向。通過(guò)上層深潛來(lái)啟動(dòng)每個(gè)人都是源頭的體系，也就最大限度地提高了決策的效率。
一個(gè)體系就這樣活了。馬克。赫德以自己的深潛，帶動(dòng)了惠普管理團隊的人人深潛，上下溝通與默契一下子貫通起來(lái)。赫德的做法是既抓又放，既充分授權又不遺余力地進(jìn)行督導，做到寬中有嚴、放而不亂、松而不散。一名曾在惠普工作過(guò)的經(jīng)理說(shuō)：“我在那里時(shí)，所有跟我聊天的人好像都剛剛通過(guò)赫德的檢查似的�！边@不僅是一種授權，而且也有利于厘清責任，增強其責任心，是實(shí)施嚴格的問(wèn)責制所必不可少的部分。廢除矩陣式管理，責任直接到人，員工會(huì )更加注重結果和業(yè)績(jì)。
走動(dòng)式管理的一般模型意義
把深潛提到這樣的高度，引起一些企業(yè)家和管理學(xué)者的不解。在他們看來(lái)，深潛只是領(lǐng)導者個(gè)人的風(fēng)格，不可能形成一種成體系的管理模式。而且如果插手中層和一線(xiàn)的事務(wù)，勢必會(huì )打亂中層的計劃安排，從而打擊中低層的積極性。
這樣的懷疑看上去很有道理，但是卻沒(méi)有抓住經(jīng)營(yíng)管理這個(gè)行當的本質(zhì)。深潛，更被與彼得�？死她R名的兩位20世紀的管理大師之一湯姆。彼得斯概括為“走動(dòng)式管理”。1983年湯姆。彼得斯出版《追求卓越》，用一章闡述了走動(dòng)式管理。在20年后出版的《追求卓越的激情》中，彼得斯則用了厚厚的一本闡發(fā)了“走動(dòng)式管理”的意義。
湯姆。彼得斯說(shuō)，“在美國頭號的管理效率問(wèn)題實(shí)際上很簡(jiǎn)單，那就是，管理人已經(jīng)和自己的員工以及自己的客戶(hù)失去了聯(lián)系。我所說(shuō)的保持接觸和聯(lián)系，不是指通過(guò)計算機打印文件或者沒(méi)完沒(méi)了的會(huì )議所進(jìn)行的接觸和聯(lián)系，而是指真誠的和發(fā)自?xún)刃牡慕涣骱蜏贤��！?/p>
彼得斯把一個(gè)組織，分為4個(gè)基本自適應性變量，即客戶(hù)、創(chuàng )新、員工、領(lǐng)導。如果說(shuō)關(guān)注客戶(hù)、持續創(chuàng )新和員工激勵是三個(gè)最重要層面的話(huà)，那么領(lǐng)導則是通過(guò)走動(dòng)式管理把這三個(gè)層面串在了一起，從而使他們產(chǎn)生巨大的整體效能。彼得斯還對領(lǐng)導的時(shí)間分配給出了具體數據。走動(dòng)式管理下領(lǐng)導的時(shí)間是這樣劃分的：即去拜訪(fǎng)客戶(hù)（至少25％）、持續創(chuàng )新（25％）和激勵員工（25％），激活這些創(chuàng )新變量，釋放組織持續創(chuàng )新的潛能。而另外25％的時(shí)間安排開(kāi)會(huì )用餐社交。
走動(dòng)式管理，在被互聯(lián)網(wǎng)夷平了的新大陸上，獲得了新的現實(shí)意義。這個(gè)扁平新大陸的實(shí)質(zhì)是：今后推動(dòng)世界運轉的，不再是國家之間的競爭，也不是企業(yè)之間的競爭，而是個(gè)人與個(gè)人之間的競爭。優(yōu)秀的個(gè)體之間的競爭轉瞬之間便能改寫(xiě)世界地圖。大前研一更做了一個(gè)重要的預言：“專(zhuān)家階層的實(shí)力遲早會(huì )增強，并動(dòng)搖產(chǎn)業(yè)界！”專(zhuān)家有兩類(lèi)，一是有膽識的戰略專(zhuān)家，二是有突破能力的技術(shù)專(zhuān)家。把企業(yè)堅定不移地建立在專(zhuān)家的基礎上，依靠技術(shù)專(zhuān)家的突破和戰略家的膽識，把握住轉瞬即逝的機會(huì )，這才是在新大陸上企業(yè)做強做大的真正秘
